La transformation numérique est devenue incontournable pour les entreprises. Elle impose des défis technologiques mais aussi, voire surtout, humains. Les managers jouent un rôle clé dans cette transformation pour fédérer les équipes dans une idée de responsabilisation et de respect de chacun. Véritable chef d’orchestre, il doit harmoniser capital humain et technologique dans un contexte en constante évolution. Ce n’est pas une mince affaire et l’accompagnement des managers à travers le coaching est une ressource précieuse pour y arriver.
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Coaching de manager – Faire face aux défis de la transformation numérique
Loin de l’image du boss tyrannique, le manager d’aujourd’hui doit développer bon nombre de compétences, stratégiques et humaines. Au-delà de l’organisation du travail et de l’atteinte d’objectifs précis, un manager moderne se doit aussi d’assurer un climat de travail favorisant l’autonomie de ses collaborateurs, leur motivation et leur efficacité, à titre individuel et en équipe. Ces missions demandent beaucoup d’agilité et d’adaptation de la part des managers, surtout dans un contexte de transformation face aux nouveaux défis toujours plus nombreux de notre époque.
Le manager 2.0 ou comment diriger à l’ère du numérique
Parmi ces défis, la transformation digitale des entreprises est devenue un levier incontournable de leur compétitivité. Au-delà de la pure technique liée à l’utilisation d’outils numériques, cette transformation impose aussi une évolution des modes de management et de collaborations avec ses équipes. Le « boss » n’est plus le détenteur unique de l’information qui circule beaucoup plus facilement grâce aux nouvelles technologies.
Dans ce contexte, le manager ne peut plus se contenter de « faire exécuter » et de « contrôler », il devient un guide, un leader flexible sachant s’adapter aux nouveaux outils et méthodes de travail tout en créant un climat de travail agréable et orienté vers la réussite collective.
Concilier ressources numériques et ressources humaines suppose aussi que la transformation digitale fasse sens pour les collaborateurs, que le manager leur donne les moyens de comprendre le « pourquoi » et le « comment » pour les fédérer dans un projet commun et motivant au service de l’entreprise.
Vous me connaissez, je préfère les exemples concrets à la théorie (et si vous ne me connaissez pas encore, je vous en dis plus ici) Dans ces lignes, je vais vous présenter Patrick et un aperçu de nos échanges. Bien évidemment, Patrick est un nom d’emprunt et sa situation a été volontairement maquillée.
Le dilemme de Patrick : concilier transformation digitale et capital humain
Patrick est manager d’une équipe de vente de 12 personnes dans le secteur du prêt-à-porter. Très attaché à ses collaborateurs et à leur bien-être, il doit cependant faire face à une dure réalité : le chiffre d’affaires de son équipe stagne. Pire : il menace de s’effondrer ! La cause est assez évidente : là où les concurrents ont déjà passé le cap de la révolution numérique, son équipe n’exploite que très peu les possibilités du marketing digital.
Résultat : malgré toute l’expérience de ses collaborateurs, le manque de visibilité digitale leur fait perdre beaucoup de compétitivité.
Lucide, Patrick a sollicité un entretien avec son CEO, Charles, afin de proposer un plan d’actions et de demander des financements pour former et accompagner ses collaborateurs dans cette évolution. La conversation s’est vite révélée compliquée ! Au vu des résultats très moyens de l’équipe, Charles se montre très réticent à « délier les cordons de la bourse ». Il va même plus loin : le chiffre d’affaires stagne mais les charges de fonctionnement sont, selon lui, trop élevées. Patrick comprend très vite que, non seulement il n’obtiendra pas les financements supplémentaires mais qu’en plus, il va devoir faire face à des restrictions budgétaires.
Un douloureux dilemme se forme dans son esprit : que faire ?
Licencier pour engager des juniors et investir dans leur formation ou tenter de faire évoluer l’équipe en place avec des moyens limités et certains collaborateurs peu sensibles aux outils numériques ? Patrick ne peut s’empêcher de ressentir un brin de colère envers Charles dont le calme et le sourire dans cette situation le contrarient au vu des enjeux humains que cela implique.
Conscient de la crispation de Patrick, Charles souligne toute la confiance qu’il porte à ses capacités pour assurer cette transformation. Patrick est un manager efficace et apprécié de ses collaborateurs avec qui il a construit une relation positive. Fort de ce constat, Charles lui a proposé de bénéficier d’un coaching pour faciliter le processus.
Le coaching en contrat tripartite
C’est donc dans le cadre d’un coaching proposé par l’entreprise que j’ai rencontré Patrick. Le contrat de coaching est alors établi en tripartite entre le coach, le coaché et l’entreprise. Bien que le commanditaire soit l’entreprise et que les objectifs sont établis de commun accord, le coaché reste le point central de l’attention du coach : les échanges entre coach et coaché restent confidentiels. Les retours vers la hiérarchie seront toujours faits en accord avec le coaché.
Lors de la première séance, le malaise de Patrick face à la situation est évident. Il est tout à fait conscient des enjeux et de la nécessité de transformation mais n’arrive pas à se situer sur la meilleure posture à adopter : licencier pour pouvoir investir dans l’engagement et la formation de juniors ou faire évoluer l’équipe en place avec des moyens très limités ? Son ton se veut calme et posé mais l’agitation de ses mains et son débit rapide trahissent son tumulte intérieur.
En séance, Patrick et moi décidons de nous tutoyer, je vous livre ci un court extrait de nos échanges :
« Tu sembles proche des membres de ton équipe, comment vois-tu ta relation avec eux ? »
« Je dirais plutôt les relations. C'est différent avec chacun, ils ont tous leur personnalité, leurs points forts, leurs point faibles, je m'adapte en fonction. Globalement, je crois que l'ambiance est bonne pour tout le monde, on se fait confiance et on se respecte. Enfin, c'était le cas jusqu'ici... », Patrick s'assombrit et laisse sa phrase en suspens.
« Jusqu'ici ? Ce n'est plus le cas à présent ? »
« Si, mais je ne leur ai pas caché la situation, les résultats ne sont pas très bons et on a un train de retard dans notre transition numérique. Ils savent bien que cela aura des conséquences, tout le monde fait bonne figure mais je les sens inquiets. »
« C'est important pour toi ce que les membres de ton équipe ressentent ? »
« Évidemment, ce sont des personnes à part entière, avec leur famille, leurs amis, leurs tracas. Je ne bosse pas avec des machines, tout est question de relations humaines dans la vente. »
« Et avec Charles, ton CEO, comment vois-tu la relation ? »
Patrick fronce les sourcils et s'assombrit avant de répondre sur un ton péremptoire :
« la relation est correcte. »
Le contraste dans l'attitude et les propos de Patrick à l'évocation de Charles témoignent d'une certaine colère. Comme toutes les émotions, la colère est toujours légitime, personne ne choisit d'être en colère, triste, joyeux ou d'avoir peur. C'est notre capacité à comprendre une émotion afin de l'exprimer au mieux qui fait la différence.
La colère raconte quelque chose lorsqu'elle se manifeste, c'est un signal qui vise à obtenir un changement dans l'environnement. Cette émotion est précieuse quand elle nous permet de nous faire entendre et de poser nos limites. Elle devient dysfonctionnelle, voire toxique, lorsqu'elle se focalise sur des éléments du passé sans apporter de réparation.
« Qu'est-ce-que cela signifie pour toi une relation "correcte" ? »
« Il est compétent, ses analyses sont souvent pertinentes », me rétorque Patrick, toujours sur un ton empreint de froideur.
« Là, tu me parles de ses compétences, mais qu'en est-il de la relation avec lui ? Correcte, ça correspond à quoi pour toi en termes de ressenti ? »
« Que nos relations sont purement professionnelles. Ok, il est compétent pour analyser des faits et des chiffres mais il est aussi déconnecté des réalités humaines. Ce n'est pas lui qui travaille au jour le jour avec les équipes de ventes. Il est froid et distant sur la dimension RH. Cette façon de faire me hérisse toujours un peu. »
« Quel avantage pourrait-il avoir à se montrer aussi froid et distant sur le RH ? Pourquoi agit-il ainsi selon toi ? »
Patrick semble surpris par la question, il bredouille : « ben, je ne sais pas trop... Peut-être qu'il est comme ça, tout simplement ? »
« Et en quoi cela est-il un problème ? »
« Tu m'énerves avec tes questions ! » Me lance-t-il, mi-sourire, mi-grimace.
« Je suis là pour ça, et je ne renonce jamais ! »
Un franc sourire apparaît sur le visage de Patrick, il me répond :
« moi non plus ! Et je ne compte certainement pas abandonner mon équipe à son sort, même si je dois me battre contre Charles. »
En utilisant un brin d'ironie, j'ai cherché à titiller la combativité et l'énergie de Patrick. Il vit mal la situation mais dispose de suffisamment de lucidité et de ténacité pour faire face. Mais comment exploiter cette énergie au mieux dans le contexte ?
« Te battre contre Charles ? En quoi le fait d'entrer en conflit avec lui peut-il aider à faire aboutir la transformation digitale de ton équipe ? »
Patrick soupire : « en rien, évidemment... »
« Charles te semble froid et peu humain mais ses analyses sont souvent justes. Je te repose la question : quel avantage pourrait-il avoir à se montrer aussi détaché de l'aspect "ressource humaine" dans le processus de transformation ? »
« Cela doit probablement l'aider à être le plus objectif possible, à prendre de la hauteur sur les événements, je suppose...» Ces mots coûtent à Patrick mais sa colère s'apaise, son visage se détend peu à peu.
« A ton avis, qu'est-ce-que Charles pourrait faire de pire par manque de considération pour les personnes de ton équipe ? »
« Le pire ce serait qu'il se mette à licencier sans tenir compte de mon avis évidemment. Il en a la possibilité. »
« Pourtant, il ne l'a pas fait. Il t'a laissé le champ libre pour proposer des solutions et t'a témoigné sa confiance. Tu lui reconnais la justesse de ses analyses mais son manque de considération de l'aspect humain te met en colère. Est-ce un bon résumé de la situation ? »
« Globalement, oui. »
« Pourquoi l'humanisme et l'attention aux autres sont aussi importants pour toi ? »
« Parce que c'est la base d'une relation de confiance. C'est indispensable à mes yeux pour qu'un équipe fonctionne bien et que le travail avance, surtout dans le domaine de la vente. »
« Dans le cas présent, tu vas devoir présenter un plan d'action à Charles pour la relance de ton équipe. Il va donc falloir que vous collaboriez, c'est bien correct ? »
« Ben oui, je ne vois pas comment je pourrais court-circuiter Charles. »
« Tu as envie de le court-circuiter ? »
Patrick garde le silence un moment avant de répondre : « non, ce serait idiot de ma part de faire ça, cela ne ferait que compliquer la situation en entrant en conflit ouvert avec lui. »
« Tu connais bien ton équipe, tu es aussi conscient que des changements sont inévitables. Penses-tu pouvoir proposer des solutions concrètes et objectives pour faire face à la situation ? »
« J'y ai déjà réfléchi et, oui, il y a certaines possibilités mais à condition de les négocier avec les membres de l'équipe. Je pense notamment à de l'outplacement, Xavier, par exemple, pourrait fort probablement trouver sa place dans le service après-vente plutôt que la vente en elle-même. Vinciane ferait par contre un très bon mentor pour accueillir des nouveaux dans l'équipe et elle est tout autant capable d'apprendre d'eux. Bref, oui, je pense pouvoir trouver des solutions mais elles devront être respectueuses des personnes. »
Les styles de management et le leader empathique
Début des années 60, c'est le psychologue américain Rensis Likert qui a défini 4 grand styles de management :
Une personne adopte un style de management préférentiel en fonction de sa personnalité mais ce qui différencie un bon manager d'un manager lambda, c'est justement sa capacité à adapter son style de management en fonction des personnes et des situations. A ce titre, l'empathie constitue un atout de poids. Elle se définit comme la capacité à voir les choses du point de vue de l'autre, ce qui facilite grandement la compréhension des forces et faiblesses qui constituent une équipe.
Patrick est un bon exemple de leader empathique qui suscite la confiance et favorise la cohésion de son équipe. Cela lui donne aussi un rôle clé pour gérer le changement car il est le mieux placé pour en comprendre les rouages humains au regard des objectifs.
« Tu as déjà des pistes concrètes et une condition précise : le respect des gens. Cela te semble-t-il suffisamment objectif pour que Charles y adhère ? »
« Si je peux lui démontrer que cela répond aux attentes de relance, probablement. C'est surtout une question de présentation des faits. »
« C'est-à-dire ? »
« Et bien, si je lui soumets des faits et arguments solides, il ne m'empêchera pas de travailler à ma façon, en veillant au bien-être de mes collaborateurs. »
« A partir de là, quelle serait selon toi la valeur positive que Charles et toi pourriez partager pour atteindre votre objectif ? »
« Et bien, je crois qu'à partir du moment où je réponds à son besoin d'objectivité dans ma proposition, je peux lui faire confiance pour l'appuyer. »
« Quelle valeur peux-tu faire ressortir de la phrase que tu viens de dire ? »
« ...la confiance... » me répond Patrick, cette fois avec un vrai sourire.
Durant la suite de la séance, Patrick et moi avons précisé la façon de présenter son plan à Charles de la manière la plus objective possible. Tout l’enjeu ici a été d’identifier l’émotion sous les difficultés de Patrick : la colère. Émotion qui peut aussi être une grande source d’énergie pour faire face à des difficultés, pour peu qu’elle soit canalisée vers un changement nécessaire plutôt que perdue en vains ressentiments envers Charles.
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Outil de coach : le recadrage des valeurs
Avouons-le, cela nous arrive à tous d’avoir quelques pensées incendiaires vis-à-vis de notre responsable hiérarchique. Que l’on garde ses pensées secrètes ou que l’on en fasse un petit moment libérateur en mode « si on disait du mal » avec les collègues, c’est un phénomène assez courant qui ne porte pas forcément à conséquence.
Cependant, quand un réel conflit de valeurs s’installe, cela peut sérieusement compliquer le travail et l’atteinte des objectifs professionnels. Même dans un cadre pro, nous sommes tous des humains et nous avons besoin de bases communes pour collaborer.
Faire un recadrage de valeur, c’est changer la signification d’une expérience. C’est faire un lien cause-effet qui soit au service de la personne. Revenons à Patrick avec une illustration du processus :
Un recadrage de sens n’aboutit pas toujours à une issue positive. Si votre supérieur est réellement un tyran, le recadrage peut aussi le mettre en évidence. Le coaching ne visera jamais à remettre en question votre intégrité, physique ou morale. Au contraire, s’il apparaît que la situation représente un danger potentiel pour vous, le coaching peut aussi vous aider à prendre les bonnes décisions pour vous préserver.
A contrario, dans de nombreuses situations, un conflit avec un supérieur peut être dénoué en permettant une lecture différente d’un comportement, en partant du principe qu’un comportement a toujours une intention positive de la part de celui qui l’adopte.
Comment trouver un coach pour manager ?
Le coaching peut être une proposition directe de l’employeur envers ses collaborateurs. Dans ce cas, le contrat de coaching s’établit en tripartite entre le coach, le futur coaché et l’employeur. Cette façon de faire ne remet aucunement en cause la confidentialité des échanges entre le coach et le coaché, qui reste la priorité du coach dans le processus. C’est sur les objectifs à atteindre et le nombre de séances que porte alors l’accord entre les parties.
Tous les employeurs ne proposent pas ce type d’accompagnement et chacun est également libre de solliciter un coach de sa propre initiative pour faire face à des défis ou conflits professionnels. Se choisir un coach n’est pas toujours facile, cela repose à la fois sur des critères objectifs et subjectifs.
La localisation du coach et le prix des séances sont les critères objectifs les plus évidents mais soyez aussi attentif à la formation de votre coach. Un coach digne de ce nom doit disposer d’un doit avoir un minimum de bagages et de formation attestés par un certificat ou un diplôme spécifique. Je suis coach certifié par la Fédération Internationale de Coaching (ICF – International Coaching Federation), je suis aussi bioingénieur et entrepreneur.
Il y a aussi une question de « feeling », totalement subjective mais fondamentale pour la réussite du processus. Pour vous permettre de faire ma connaissance et de décider en toute sérénité si vous souhaitez cheminer avec moi, la première séance est toujours offerte.
Les séances suivantes sont au prix de 115 € HTVA, chaque séance dure environ une heure. Si vous décidez de travailler avec moi, nous établirons un contrat de coaching qui déterminera la fréquence et le nombre de séances en fonction de vos objectifs. En général, un client comme Patrick atteint son objectif en 5 à 8 séances. Ainsi, vous aurez une vue claire et précise sur la durée et le budget de votre coaching, sans risque d’une mauvaise surprise.
Vous souhaitez plus d’informations sur le coaching pour managers ?
Les séances de coaching ont lieu chez vous en entreprise ou en ligne. Dans le cadre du contrat tripartite, la première réunion a toujours lieu avec votre responsable.
Je peux aussi vous recevoir au centre bien-être Emi’Santé à Emines près de Namur.
Que vous vous reconnaissiez en Patrick ou que vous ayez d’autres défis, je serais heureux de vous accompagner à la rencontre de vous-même. Soyez tranquille, nous ferons connaissance en toute sérénité, la première séance est gratuite.
Je suis impatient de vous connaître et de vous accompagner et je vous donne déjà rendez-vous très bientôt sur ces pages pour d’autres aventures.
Notre confiance a beau recevoir des balafres de tous côtés, elle ose encore
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Anne Barratin